Das zentrale Problem des deutschen Bildungssystems ist nicht fehlendes Wissen, sondern der Umgang mit Unsicherheit. Die Herausforderungen, mit denen Schule, Verwaltung und Politik heute konfrontiert sind, lassen sich immer seltener mit bewährten Lösungen bewältigen. Sie treten schneller auf, sind miteinander verflochten und verändern sich, bevor sie bewältigt werden. Das erzeugt einen dauerhaften Entscheidungsdruck unter Unsicherheit. Damit tut sich ein System schwer, das historisch auf Stabilität, Zuständigkeit und rechtliche Absicherung ausgerichtet ist – nicht auf kontinuierliches Lernen unter offenen Bedingungen.

Die eigentliche Zumutung unserer Zeit besteht daher darin, mit dem Nicht-Wissen professionell umzugehen. Nicht-Wissen ist kein Zeichen von Schwäche oder Entscheidungsunfähigkeit. Es muss ausgehalten werden und erfordert, Verantwortung und Autorität über einen gemeinsamen Aushandlungsprozess zu definieren, nicht über immer schnellere Antworten.

Solche Aushandlungsprozesse sind anspruchsvoll und konflikthaft. Sie berühren Machtfragen, Zuständigkeiten, professionelle Identitäten und Werte. Genau hier stößt das bestehende Steuerungsverständnis an seine Grenzen. Diese Arbeit kann weder nach „oben“ noch nach „unten“ delegiert werden. Sie ist Gemeinschaftsarbeit. Damit wird deutlich: Die Herausforderung ist weniger eine Frage besserer Steuerung als eine Frage anderer Führung – von Führung, die Lernen unter Unsicherheit überhaupt erst ermöglicht.

Die zentrale Frage lautet daher: Wie schaffen wir Bedingungen, unter denen ein System lernen kann, während es gleichzeitig handeln muss? Das Konzept des Adaptive Leadership adressiert genau dieses Dilemma: Lernen zu ermöglichen, während gehandelt werden muss, ohne auf fertige Lösungen zurückgreifen zu können.

Adaptive Leadership unterscheidet zwischen technischen und adaptiven Problemen. Technische Probleme erfordern die Anwendung bestehenden Wissens und etablierter Verfahren. Adaptive Probleme verlangen Lernen, Rollen- und Identitätsarbeit sowie die Auseinandersetzung mit widersprüchlichen Zielen und Werten.

Ein Beispiel ist die Entwicklung einer Bildungsdatenstrategie, die derzeit viele Bundesländer beschäftigt. Auf den ersten Blick scheint es sich um ein IT-Projekt zu handeln: bessere Systeme, klarere Schnittstellen, neue Plattformen und Dashboards. In der Praxis zeigt sich jedoch schnell, dass die eigentliche Herausforderung nicht technischer Natur ist. Es geht um Fragen von Transparenz und Kontrolle, um Vertrauen zwischen Ebenen, um Deutungshoheit über Daten und um die Bereitschaft, eigenes Handeln sichtbar und überprüfbar zu machen. Dies alles ist kein abgeschlossener Prozess. Lernen entsteht durch iterative Schleifen, gemeinsames Verbessern. Die technische Lösung ist notwendig. Aber sie greift zu kurz, wenn nicht zugleich kulturelle und organisationale Lernprozesse stattfinden. Eine Bildungsdatenstrategie ist daher kein IT-Projekt. Sie ist ein Kulturprojekt.

Adaptive Leadership setzt genau hier an. Es geht nicht darum, Unsicherheit zu beseitigen. Im Gegenteil: Unsicherheit wird ernst genommen, sichtbar gemacht und bearbeitbar gehalten. Führung heißt, eine haltende Umgebung zu schaffen, in der Spannungen, Konflikte und offene Fragen bearbeitet werden können, ohne dass das System in Abwehr, Aktionismus oder Rückzug verfällt. Entscheidend ist das Zusammenspiel von zwei Polen: genug Zumutung, damit Lernen notwendig wird, und genug Halt, damit Lernen möglich bleibt.

 

Change Learning als Erprobungsraum

Mit Change Learning hat die Bertelsmann Stiftung gemeinsam mit Partnern wie KONU einen Erprobungsraum geschaffen, in dem adaptive Führungs- und Lernansätze im Bildungssystem praktisch erprobt werden. Ausgangspunkt sind reale, komplexe Veränderungssituationen der Bildungsverwaltung, mit der wir dazu kooperieren. Ziel ist nicht, Sicherheit zu simulieren, sondern Lernfähigkeit unter realem Risiko und Unsicherheit aufzubauen.

In unserer bisherigen Arbeit mit der Kultusbürokratie zeigt sich: Veränderungen entstehen nicht primär durch neue Tools, Strukturen oder optimierte Prozesse. Wenn Führung als adaptive Arbeit verstanden wird, verändern sich Gespräche, Entscheidungslogiken und Formen der Zusammenarbeit. Nicht, weil Unsicherheit verschwindet, sondern weil der Umgang mit ihr als Normalzustand professioneller wird.

 

Von Projekten zu Lernarchitekturen

Wenn Unsicherheit zum Normalzustand wird, reicht projektförmiges Lernen nicht aus. Das Bildungssystem braucht dauerhafte Lernarchitekturen, die das Aushalten von Offenheit institutionell ermöglichen: mit klaren Mandaten, geschützten Räumen und Zeit für Reflexion. Nur so kann systemisches Lernen unter Unsicherheit tatsächlich stattfinden, statt immer wieder in bekannte Steuerungslogiken zurückzufallen.

In dieser Perspektive lässt sich Change Learning weiterdenken: als Baustein einer Ermöglichungsstruktur für ein handlungsfähiges Bildungssystem – nicht steuernd, sondern lernfördernd. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, wie Unsicherheit vermieden werden kann, sondern wie wir lernen, mit ihr zu arbeiten. Adaptive Leadership bietet dafür keinen einfachen Weg, aber eine belastbare Richtung. Change Learning versteht sich als Einladung, diesen Weg gemeinsam zu gehen.

 

Dieser Beitrag ist erstmals bei Bildung.Table in der Ausgabe vom 11.03.2026 erschienen.