Bildung in unsicheren Zeiten neu denken

Bildungssysteme stehen heute vor tiefgreifenden Herausforderungen. Kinder und Jugendliche brauchen mehr denn je die Fähigkeit, in einer Welt großer Unsicherheiten handlungsfähig zu bleiben: gerade angesichts globaler Krisen, Demokratie unter Druck und Künstlicher Intelligenz, die die Grenzen zwischen wahr und unwahr verschwimmen lässt und ganze Berufszweige bedroht. Damit wächst auch die Aufgabe, Bildung so weiterzuentwickeln, dass junge Menschen Orientierung, Urteilskraft und Zukunftskompetenzen erwerben können. Schule bereitet Kinder aktuell nur unzureichend darauf vor. Um den inhaltlichen Wandel zu gestalten, brauchen wir eine Transformation der Zusammenarbeit im Schulsystem. Die gute Nachricht ist: Sie kann gelingen.

Denn es gibt sie: Lernende Bildungssysteme. Was sie ausmacht, ist in vielen Bereichen gut untersucht. Befunde aus Forschung und internationaler Praxis zeigen, dass Veränderung dort besonders gut gelingt, wo sie sich an wenigen klaren Zielen orientiert, langfristig angelegt ist und von Strukturen getragen wird, die Abstimmung, Lernen und verlässliche Umsetzung ermöglichen. Für die Gestaltung von Bildung bieten diese Erkenntnisse wertvolle Ansatzpunkte – gerade dort, wo die Herausforderungen groß und die Handlungsspielräume im Alltag begrenzt sind.

Warum Unterstützung oft willkommen ist – aber nicht andocken kann

Viele Bildungsverwaltungen sehen sehr klar, dass zivilgesellschaftliche Akteure wie Stiftungen einen hilfreichen Beitrag leisten können. Sie können Prozesse begleiten, zwischen relevanten Akteuren ebenen- und bundeslandübergreifend vernetzen und helfen, Vorhaben in die Umsetzung zu bringen. Gerade angesichts der Größe der anstehenden Transformationsaufgaben liegt darin aus Sicht vieler Verantwortlicher ein erkennbarer Mehrwert.

Zugleich ist der Arbeitsalltag vieler Verwaltungen stark verdichtet. Politische Erwartungen, knappe personelle Ressourcen und die Gleichzeitigkeit vieler Reformprozesse binden einen großen Teil der vorhandenen Aufmerksamkeit. In einer solchen Lage ist es nachvollziehbar, dass selbst dort, wo der Nutzen von Kooperation gesehen wird, oft kaum Kapazitäten verbleiben, um zusätzliche Partnerschaften zu prüfen, zu priorisieren, aufzusetzen und verbindlich zu begleiten. Zusammenarbeit scheitert deshalb häufig nicht an mangelnder Offenheit, sondern an den realen Anforderungen und Zwängen des Arbeitsalltags.

Was Veränderung im System wirklich braucht

Gerade deshalb lohnt ein differenzierter Blick auf die Voraussetzungen gelingender Veränderung. Transformation braucht Orientierung an gemeinsamen Zielen, eine kohärente Ausrichtung aller Reformvorhaben an diesen Zielen und politische Entschlossenheit. Sie braucht auch Strukturen und Arbeitsweisen, die es ermöglichen, Unterstützung so einzubinden, dass daraus im Alltag tatsächlich Entlastung und Wirkung entstehen. Wo dies heute noch nicht immer gelingt, ist das zumeist kein Ausdruck fehlenden Wollens, sondern ein Hinweis darauf, wie anspruchsvoll die gegenwärtige Lage ist.

Wenn Bildungssysteme große Veränderungen bewältigen sollen, wird es deshalb an manchen Stellen darum gehen, Formen der Zusammenarbeit neu zu denken oder zu justieren: Unter welchen Bedingungen können Kooperationen die eigene Reformagenda beflügeln? Wie müssen sie gestaltet sein, damit sie für Verwaltung eine Entlastung und zugleich eine Stärkung der eigenen Handlungsfähigkeit darstellen? Dazu braucht es offene Kommunikation, in der Herausforderungen nicht ausgespart, sondern gemeinsam besprechbar gemacht werden. Eine solche Neuausrichtung ist anspruchsvoll. Sie kann aber dazu beitragen, die Handlungsfähigkeit des Systems gerade unter hoher Belastung zu stärken.

Zusammenarbeit gelingt, wenn sie anschlussfähig und entlastend ist

Für die Zusammenarbeit zwischen Staat und Zivilgesellschaft ergibt sich daraus eine gemeinsame Aufgabe. Zivilgesellschaft kann einen wichtigen Beitrag leisten – mit Expertise, Ressourcen, Prozessbegleitung und Unterstützungsangeboten. Ihr Beitrag entfaltet seinen Wert aber nur dann, wenn er aus Sicht staatlicher Akteure tatsächlich als Entlastung empfunden wird, zu den prioritären Zielen passt und in bestehende Prozesse integrierbar ist.

Kooperation ist deshalb nicht schon dann hilfreich, wenn gute Angebote vorhanden sind. Wirksam wird sie dann, wenn sie so gestaltet ist, dass sie für die Bildungsverwaltungen unter den realen Zwängen ihres Alltags tragfähig ist. Hilfreich sind dafür Strukturen, die Bedarfe und Angebote besser aufeinander beziehen, Abstimmungsaufwand reduzieren und Kooperationen so gestalten, dass sie handhabbar werden. Denkbar sind etwa gemeinsame Austauschformate, verlässliche Schnittstellen oder gemeinsame Verständigungen darüber, welche Beiträge in einer bestimmten Phase tatsächlich hilfreich sind und welche nicht. Der Mehrwert solcher Strukturen läge nicht in zusätzlicher Bürokratie, sondern darin, Zusammenarbeit gezielter, einfacher und wirksamer zu machen.

Auch Stiftungen müssen Zusammenarbeit erleichtern

Zugleich ist auch die Zivilgesellschaft gefordert, ihre eigene Rolle kritisch zu reflektieren. Aus Sicht staatlicher Partner erscheint die Landschaft der Angebote oft vielfältig, aber nicht immer leicht überschaubar. Unterschiedliche Ansprechpartner, Formate und Zielsetzungen können zusätzlichen Abstimmungsbedarf erzeugen. Was als Unterstützung gedacht ist, kann dadurch unbeabsichtigt neue Komplexität schaffen. Für Stiftungen und andere zivilgesellschaftliche Akteure ergibt sich daraus die Verantwortung, ihre Beiträge noch stärker an den Bedarfen des Systems auszurichten, Angebote besser aufeinander zu beziehen und Zusammenarbeit so zu gestalten, dass sie für staatliche Partner möglichst unkompliziert wird.

Dazu gehört auch, eigene Arbeitsweisen weiterzuentwickeln: mit größerer Zurückhaltung gegenüber zusätzlichen Anforderungen, mit klareren Zuständigkeiten zwischen zivilgesellschaftlichen Akteuren, realistischen Zeithorizonten und einem stärkeren Fokus auf das, was bestehende Prioritäten unterstützt, statt neue (Neben-) Agenden zu eröffnen. Wo Stiftungen dazu beitragen, Komplexität zu verringern, Prozesse zu erleichtern und systemische Ziele langfristig zu unterstützen, erhöhen sie die Chance, als verlässliche Partner wahrgenommen zu werden.

Veränderung kann gemeinsam gelingen

Gelingende Zusammenarbeit zwischen Bildungsverwaltung und Zivilgesellschaft entsteht dort, wo unterschiedliche Akteure ihre jeweiligen Rollen ernst nehmen, die Bedingungen von Bildungsverwaltung mitdenken und ihre Beiträge so organisieren, dass daraus ein tatsächlicher Mehrwert für die Gestaltung von Bildung entsteht. Wenn dies gelingt, können die vorliegenden Befunde zu erfolgreichen Veränderungsprozessen nicht nur Orientierung geben, sondern zu einem produktiven Ausgangspunkt für gemeinsame Entwicklung werden.